Introducción
Una empresa se organiza sobre unas líneas de conducta formales, es decir, se establece una estructura y las personas que la conforman tienen que aceptar unos requisitos mínimos. Dentro de esta estructura existen una serie de grupos y subgrupos que tienen a su vez una organización y una estructura que posiblemente no esté normalizada como la organización formal de la empresa, basada sobre todo en sistemas, reglamentos y políticas definidas perfectamente y que afectan a todos por igual. Esta definición la ampliaremos en el transcurso de este tema, que representa una descripción exacta para la mayoría de los fines que persigue una organización formal.
Los empleados tienden a formar pequeños grupos sociales donde pueden hallar seguridad y reconocimiento. A veces es difícil entender el funcionamiento de estos grupos informales, aunque se ha investigado mucho sobre el tema; la ciencia de la conducta ha prestado una gran contribución a la gestión empresarial. No obstante, la base del funcionamiento de estos grupos informales es demasiado sutil, de forma que el gestor siempre ha tenido dificultad para aplicar los resultados con suficientes garantías.
Elton Mayo
Realizado en 1927 en la empresa Western Electric Company, ubicada en Chicago, en el, barrio de Hawthorner, siendo dirigido por Elton Mayo.
A partir de 1924
la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios
para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de
trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth. Un poco
antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil
próxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de producción y
una rotación anual de personal cercana al 250%, había intentado sin éxito poner
en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un
periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de cuando
deberían parar las máquinas, y contrató una enfermera. Al poco tiempo surgió un
espíritu de solidaridad en el grupo, aumento la producción y disminuyó la
rotación. En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en
una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de
Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la
iluminación y le eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento,
que se volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también
al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de
personal (turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre
la productividad de los empleados.
Los investigadores verificaron que los
resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no
pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue
suspendido por la crisis de 1929. La literatura relacionada con el experimento
de Hawthorne es abundante. La Western Electric, empresa de fabricación de
equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la época una política de
personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios
satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo.
Las fases del experimento de Hawthrone
El experimento consistía en cuatro fases, cada fase implicaba introducir modificaciones en las condiciones laborales de los trabajadores.
Primera fase del experimento de Hawthorne
Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma
operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz,
mientras que el segundo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar que efecto
producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relación
directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles
de aislar, una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo
con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad
de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminuía.
Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las
obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la
intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factor
psicológico sobre el fisiológico: la relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser
afectada por condiciones psicológicas.
Al reconocer la existencia del factor psicológico, solo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores
pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la
experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de periodos
de descanso, aspectos básicamente fisiológicos.
Segunda fase del experimento de Hawthorne
La segunda fase comenzó en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo experimental)
fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban relés, mientras
la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba
separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una división de madera. La
mesa y el equipo eran idénticos a los usados en el departamento, pero tenían un plano inclinado con un
contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la producción de cada joven. La
producción, fácilmente medible, se constituyó en el índice de comparación entre el grupo experimental
(sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del
departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.
El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero además contaba
con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu
de cooperación de las jóvenes. Posteriormente, el observador contó con la colaboración de algunos
asistentes, a medida que se hacía más complejo el experimento. A las jóvenes convocadas a participar en
la investigación se les aclararon completamente los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos
cambios en las condiciones de trabajo (período de descanso, refrigerios, reducción en el horario de
trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometían a su aprobación las
modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en que trabajasen con normalidad y pusieran
voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce
periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.
Tercera fase del experimento de Hawthorne
(Programa de entrevistas)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo
experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores
condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el
trabajo. Constataron que, en el departamento, las jóvenes consideraban humillante la supervisión
vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su política de personal abierta,
poco o nada sabía de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los
equipos de trabajo y la propia empresa.
De este modo, en Septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas (interviewing program). Ese
programa comprendían entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos,
escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían, e igualmente recibir
sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa
fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa
creó la División de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de
entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratándose de una empresa con
más de 40,000 empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron
entrevistados cerca de 21,126 empleados.
En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones: se adoptó la técnica de entrevista no dirigida, que
permitía que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara
establecer pautas previas.
Esta organización informal permitía que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre
ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero también pretendía ser leal a la
empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo de conflicto, tensión,
inquietud y probablemente insatisfacción. Para estudiar ese fenómeno, los investigadores desarrollaron
una cuarta fase del experimento.
Cuarta fase del experimento de Hawthorne
(Sala de observación del montaje de terminales)
Se escogió un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos de la
sección de montaje de terminarles para estaciones telefónicas, el cual pasó a trabajar en una sala
especial cuyas condiciones eran idénticas a las del departamento. En la sala había un observador; fuera
de ésta, una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretendía
analizar la organización informal de los obreros, duró de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.
El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo: existía un salario-hora, basado en
innumerables factores, y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los
salarios sólo podían ser elevados si aumentaba la producción total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros se la sala
utilizaban un conjunto de artimañas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal,
reducían su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de producción, de manera que el exceso de
producción de un día podía acreditarse a otro día en que hubiese un déficit; también, solicitaban pago por
exceso de producción. Se comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de
sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflejó en los métodos que el grupo desarrolló para legitimar
sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algún compañero y presionaba a los
más rápidos, a través de penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su producción. Esa cuarta fase
permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización
formal de la fábrica.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus
resultados en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría
clásica, entonces dominante.
Conclusiones
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre
las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:
El nivel de producción depende de la integración social.
Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del
trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.
El comportamiento social de los trabajadores.
El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por
completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos,
si no como miembros de grupos.
Las recompensas y sanciones sociales.
Durante el experimento de Hawthorne se comprobó que los obreros que producían muy por encima o muy
por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros; así,
los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferían producir menor y, en consecuencia, ganar
menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compañeros.
Los grupos informales.
La empresa pasó a ser vista como una organización
social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la
organización formal, es decir, con los propósitos y la estructura definidos por la empresa.
La importancia del contenido del cargo.
La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de éste (y, por tanto, una
mayor fragmentación). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus
colaboradores verificaron que la especialización extrema -defendida por la teoría clásica- no garantizaba
más eficiencia en la organización.
Según
Mayo, "la motivación económica no era el factor determinante del rendimiento
laboral de los trabajadores, sino que las motivaciones sociales y morales son
las que influyen de manera determinante en el desempeño laboral"
El comportamiento de los trabajadores está
condicionado por normas o estándares sociales. Dichas normas pueden ser
determinadas por el grupo social al cual pertenece dentro de la empresa.
Referencias bibliográficas.
Sergio, Hernández y Rodríguez. Introducción a la Administración. Un enfoque
teórico-práctico. McGraw-Hill, 1ra Ed., México, c1994, pp. 113-120
http://www.ceaamer.edu.mx/lecturas/desarrollo/1/admon/L_03_E_01_ESCUELA_RELACIONES_HUMANAS.pdf
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